ซีรีส์ ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจด้วยจุดแข็งของธุรกิจครอบครัว (ตอนที่ 4)  

ถึงแม้ว่าธุรกิจครอบครัวจะมีความได้เปรียบในหลายๆ ด้าน แต่ก็ยังมีจุดอ่อนที่ทายาทรุ่นต่อไปต้องพัฒนาเมื่อเข้าสู่ธุรกิจเพื่อรับตำแหน่งหน้าที่ใหม่ และก้าวขึ้นเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตที่รวดเร็วของธุรกิจครอบครัว

 

CEO ของธุรกิจครอบครัวอาจคิดหนักขึ้นเรื่องการเกษียณอายุ เพราะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ยังส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างต่อเนื่อง คำถามที่ต้องตอบคือ ขั้นตอนต่อไปควรเป็นอย่างไร ควรรักษาธุรกิจไว้ภายในครอบครัวหรือไม่ การขายให้กับเจ้าของใหม่ที่มีวิสัยทัศน์แตกต่าง และล้ำยุคกว่าจะสมเหตุสมผลหรือไม่ หากเจ้าของใหม่สามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจ และสร้างโอกาสที่กำลังจะเกิดขึ้นในยุคความเป็นจริงใหม่ (New Reality)

 

วันนี้จึงขอนำเสนอข้อมูลจากโครงการ Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices (STEP) ที่ร่วมกับ KPMG Private Enterprise ซึ่งได้ทำการสำรวจธุรกิจครอบครัวทั่วโลก โดยแบ่ง CEO ตามกลุ่มอายุ ดังนี้ 

* Silent Generation (เกิดในปี 2468-2488)

* Baby Boomers (เกิดในปี 2489-2507)

* Generation X (เกิดในปี 2508-2523)

* Millennials (เกิดในปี 2524-2543)

 

การสำรวจได้สอบถามผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัวในช่วงก่อนและหลังการแพร่ระบาดของโควิด-19 เกี่ยวกับแผนการสืบทอดธุรกิจ และแผนฉุกเฉินหากเกิดเหตุไม่คาดฝัน และโควิด-19 ส่งผลอย่างไรต่อมุมมองของผู้นำในการวางแผนสืบทอดธุรกิจและบรรษัทภิบาล

 

ผลกระทบโดยตรงจากวิกฤตที่ไม่มีใครคาดคิด ทำให้ CEO ของธุรกิจครอบครัวตระหนักถึงความสำคัญของแผนฉุกเฉิน และการรับมือในด้านการสืบทอดตำแหน่งผู้นำทางธุรกิจ เจ้าของธุรกิจต้องคิดและเร่งวางแผนการสืบทอดกิจการในระยะยาว เพื่อให้ธุรกิจดำเนินไปอย่างราบรื่น และคงอยู่ต่อไปในอนาคต

 

การวางแผนสืบทอดกิจการมีความจำเป็นเร่งด่วน

ธุรกิจครอบครัวกว่าร้อยละ 70 ยอมรับว่า ไม่มีแผนการสืบทอดกิจการ และร้อยละ 45 มีแนวโน้มสูงที่ธุรกิจจะยังคงอยู่ในมือของครอบครัว โดย CEO กลุ่ม Silent Generation และ Baby Boomers เชื่อในแนวคิดดังกล่าวมากกว่า CEO จากกลุ่ม Generation X และ Millennials ผลการสำรวจยังพบอีกว่า คนรุ่น Millennials พร้อมที่จะครอบครองธุรกิจครอบครัว ซึ่งหลายคนประสบความสำเร็จอย่างมากทั่วโลก เราเห็นการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการทำงาน และนวัตกรรมที่เกิดขึ้นจากธุรกิจครอบครัวที่รับมือกับโควิด-19 ดังนั้น สิ่งสำคัญคือการมีแนวทางให้กับสมาชิกในครอบครัว และพนักงานของกิจการเพื่อที่จะดำเนินธุรกิจต่อไป

 

ควรเลือกผู้สืบทอดธุรกิจอย่างไร

ในส่วนของ CEO ธุรกิจครอบครัวที่อยากให้ทายาทสืบทอดกิจการ การสำรวจของ STEP Project เผยว่า ร้อยละ 48 เห็นว่าขึ้นอยู่กับระดับความสนใจในธุรกิจของทายาทที่มีศักยภาพ ขณะที่ร้อยละ 23 เห็นว่าจะเลือกสมาชิกในครอบครัวที่มีคุณสมบัติดีที่สุด

 

จากทั่วโลกมีเพียงร้อยละ 12 เท่านั้นที่จะเลือกลูกชายคนแรก แต่ในภูมิภาคที่ยึดแนวคิดเรื่องลูกคนแรก ค่าเฉลี่ยยังสูงกว่าทั่วโลก เช่น ตะวันออกกลางและแอฟริกา (ร้อยละ 18) และเอเชียแปซิฟิก (ร้อยละ 21) นอกจากนี้ บางครอบครัวให้คณะกรรมการบริหารตัดสินใจ (ร้อยละ 11) และให้บริษัทจัดหาภายนอกตัดสินใจ (ร้อยละ 1) โดยภาพรวม CEO ธุรกิจครอบครัวระดับโลกให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่น และความสามารถเหนือสิ่งอื่นเมื่อต้องเลือกผู้นำคนต่อไป

 

รูปแบบการสืบทอดกิจการที่เป็นที่นิยมมากที่สุดคือ การสืบทอดแบบสายตรง (Linear Succession) โดยร้อยละ 46 สืบทอดจากสมาชิกรุ่นปัจจุบัน (พ่อแม่) สู่สมาชิกรุ่นต่อไป (ลูก) นอกจากนี้ รูปแบบอื่นๆ ที่พบคือ การสืบทอดกิจการไปยังคนในรุ่นเดียวกัน (Intra-Generational Succession) (ร้อยละ 26) การสืบทอดกิจการแบบข้ามรุ่น (Discontinuous Succession) (ร้อยละ 23) และการสืบทอดแบบกลับกัน (Reverse Succession) หรือการที่ CEO จากกลุ่มคนอายุมากกว่าสืบต่อกิจการจากคนอายุน้อยกว่า (ร้อยละ 5)

 

ความแตกต่างด้านกลุ่มอายุที่เห็นได้ชัด คือการสืบทอดกิจการไปยังคนในรุ่นเดียวกันพบได้บ่อยที่สุดในกลุ่ม Silent Generation ในขณะที่ จะพบการสืบทอดแบบสายตรงมากที่สุดในกลุ่ม Baby Boomers และ Generation X สิ่งที่น่าสนใจคือผู้นำธุรกิจในกลุ่ม Millennials ส่วนใหญ่ได้ตำแหน่งจากการการสืบทอดกิจการแบบข้ามรุ่น ข้อมูลดังกล่าวเป็นตัวอย่างในมุมมองหลายๆ ด้าน ดังนั้น เราจึงต้องหันกลับมามองธุรกิจครอบครัวของเราว่ามีลักษณะใด และมีแนวทางในอนาคตอย่างไร

 

คนรุ่น Millennials เป็นผู้นำการปฏิวัติในยุคความเป็นจริงใหม่ (New Reality)

นอกจากนี้ ยังมีข้อมูลที่แสดงให้เห็นว่า CEO ในกลุ่ม Silent Generation และ Baby Boomers มีความกังวลด้านความพร้อม และความสามารถของคนรุ่นถัดไปในการเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัว

 

ผู้นำธุรกิจครอบครัวในกลุ่ม Millennials อาจมีลำดับความสำคัญ และรูปแบบการเป็นผู้นำที่แตกต่างจากคนรุ่นก่อน แต่กลุ่มนี้เป็น CEO ที่มีศักยภาพ มีการศึกษาสูง และกระตือรือร้นที่จะสร้างงาน ปัจจุบันคนรุ่น Millennials กว่าร้อยละ 29 ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร หรือเป็นผู้บริหารระดับสูงในธุรกิจครอบครัวแล้ว โดยร้อยละ 23 ดำรงตำแหน่งในคณะกรรมการ คนรุ่น Millennials ทั่วโลกกำลังนำธุรกิจครอบครัวไปสู่จุดใหม่ โดยธุรกิจครอบครัวภายใต้การนำของ CEO ที่อายุน้อยกว่า มีผลการดำเนินงานดีกว่าบริษัทที่ยังไม่เปลี่ยนไปสู่ผู้นำรุ่นใหม่

 

CEO ธุรกิจครอบครัวจึงไม่ควรชะลอการวางแผน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง CEO ในกลุ่ม Silent Generation และ Baby Boomers ที่ต้องคำนึงถึงความสำคัญของสมดุลชีวิตการทำงานสำหรับคนรุ่นใหม่ และที่สำคัญมากๆ คือความต้องการของกลุ่ม Millennials ที่อยากเกษียณเร็วกว่าคนรุ่นก่อนหลายสิบปี กระบวนการสืบทอดที่เป็นทางการ ทันท่วงที และเป็นมืออาชีพ ซึ่งสะท้อนรูปแบบความเป็นผู้นำที่เปลี่ยนแปลงไปจะทำให้ CEO ของธุรกิจครอบครัวสานต่ออนาคตที่ยั่งยืนของกิจการได้ และผู้นำจากกลุ่ม Millennials ก็ต้องทำให้กลุ่ม Silent Generation และ Baby Boomers มีความมั่นใจ และคลายกังวลในการสืบทอดกิจการต่อไป

 

ตัวเลือกจากคนนอกครอบครัว

บางครั้งแผนการสืบทอดกิจการที่ดีที่สุดอาจเป็นทางเลือกอื่น เช่น นำคนนอกเข้ามาบริหาร หรือขายกิจการไปเลย หากจะขายต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบ ไม่เพียงเพื่อให้ได้ราคาดี แต่ต้องให้บริษัทมีโอกาสสำเร็จอย่างต่อเนื่องเมื่อขายไปแล้ว ประเด็นนี้สำคัญเพราะเจ้าของธุรกิจครอบครัวมักต้องการให้แก่นแท้ของแบรนด์อยู่รอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าอัตลักษณ์ของแบรนด์มีความเชื่อมโยงอย่างเหนียวแน่นกับผู้ก่อตั้งและครอบครัว อย่างไรก็ตาม ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากที่ขายหรือควบรวมกิจการกับเจ้าอื่น สุดท้ายแล้วอาจประสบความสำเร็จมากขึ้นและอยู่ต่อไป ตามเส้นทางสู่การสร้างความมั่งคั่งให้กับครอบครัวมากขึ้น

 

ในท้ายที่สุดธุรกิจครอบครัวต้องวางแผนสืบทอดกิจการ และต้องลงมือทำอย่างรวดเร็วเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต และเพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในยุคความเป็นจริงใหม่ เมื่อคนรุ่นใหม่เข้าสู่ธุรกิจ ลำดับความสำคัญและวิสัยทัศน์ก็จะเปลี่ยนไปเพื่อนำพาบริษัทไปข้างหน้า การเลือก CEO คนต่อไปตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น ความมุ่งมั่น ความสามารถ และแผนสืบทอดกิจการฉุกเฉิน ล้วนแล้วแต่เป็นขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับธุรกิจครอบครัว

 

ถึงเวลาแล้วที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวต้องพิจารณาการส่งต่อการบริหารให้แก่คนรุ่น Millennials เพื่อเพิ่มศักยภาพและผลการดำเนินธุรกิจ โดยการวางแผนสืบทอดกิจการ ประกอบกับการมองหาบุคลากรยอดฝีมือ (Talent) อยู่เสมอ และในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างองค์กรให้เป็นที่จดจำ (Employer Branding) ต่อบุคคลภายนอกด้วย

 

KPMG Private Enterprise ขอขอบคุณผู้อ่านทุกท่านที่ติดตามซีรีส์ ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจด้วยจุดแข็งของธุรกิจครอบครัว มาจนถึงตอนสุดท้าย เราหวังว่าท่านจะได้ประโยชน์จากข้อมูลที่เรานำเสนอ ท่านสามารถรับทราบสาระ ความรู้ จากบทความอื่นๆ ของเคพีเอ็มจีได้ที่เว็บไซต์ THE STANDARD

 

โดย ศศิธร พงศ์อดิศักดิ์

 

ที่มา thestandard.co

วันที่ 8 กุมภาพันธ์ 2564