แม้รัฐเพลี่ยงพล้ำ..พลาดการ์ดตก! แต่ภาคธุรกิจ ต้องตั้งให้มั่น เพราะพิษโควิด มหันตภัยร้าย ฉุดเศรษฐกิจ การค้า คลำหา"จุดต่ำสุด"ยังไม่เจอ เมื่อวางใจไม่ได้ ประคองตัวอย่างไร ให้ยืนระยะ อึดสู้ไวรัสร้ายฝ่า วิกฤติรอบร้อยปี ฟังกูรูแนะ...!

 

ผ่านพ้นครึ่งทางของปี 2563 ไปแล้ว แต่ “มนุษย์โลก” กำลังเผชิญความท้าทายครั้งใหญ่ คือการรับมือกับวิกฤติโควิด-19 มหันตภัยร้ายที่มองไม่เห็น แต่มีพลังทำลายล้างสูงมาก เนื่องจากสร้างความเสียหายต่อชีวิตของประชาชนทั่วโลก ไม่พอยังลุกลามถึงเศรษฐกิจ ธุรกิจ จากมาตรการที่หลายประเทศต้อง “ล็อกดาวน์” การค้าขายกินเวลาร่วม 3-4 เดือน

 

แม้ผู้ประกอบการธุรกิจจำนวนมากจะ “แข็งแรง” แต่เมื่อถูกรัฐขอความร่วมมือให้กลั้นหายใจเป็นเวลานาน การขาด “ออกซิเจน” ที่เปรียบ  เสมือนรายได้เป็น “ศูนย์” เพราะหน้าร้านปิด ผู้บริโภคอยู่บ้าน ทำให้ ประเทศไทยซึ่งมีช่องทาง “ออฟไลน์” เป็นขุมทรัพย์หลักจึงได้รับผล กระทบอย่างหนักหน่วง 

 

“วิกฤติโควิด-19” ส่งผลกระทบรุนแรงมากจนกลายเป็นสถิติใหม่ โดยเฉพาะเศรษฐกิจที่กล่าวกันว่าสาหัสในรอบ “ร้อยปี” ทั้งนี้ หากประเมิน ธุรกิจในเซ็กเตอร์ต่างๆ ในประเทศไทย “ท่องเที่ยว” แทบม้วนเสื่อ  เนื่องจากการพึ่งพานักท่องเที่ยวต่างชาติราว 35 ล้านคนต่อปี หรือคิดเป็น 50% ของประชากรทั้งประเทศ เมื่อปิดน่านฟ้า ปิดเมือง กิจการ โรงแรมหลายแห่งขาดรายได้ สุดท้าย..เจ๊ง! ห้างค้าปลีก ปิดให้บริการหลายเดือน อสังหาริมทรัพย์ ขายไม่ออก รถยนต์หยุดการผลิต กำลังซื้อหาย ร้านอาหาร ยอดขายดิ่ง อีเวนท์จัดงานไม่ได้ เป็นต้น ทางรอดหนี ไม่พ้นการ “ปรับตัว” ให้สอดคล้องกับสถานการณ์

 

ต้นเดือนก.ค. ที่ผ่านมา ธุรกิจไทยได้รับการ “คลายล็อกดาวน์” เอกชน กำลังกลับมาขับเคลื่อนธุรกิจ กระตุ้นการบริโภค เพื่อให้ “ฟันเฟือง” ต่างๆ ทำงานและสร้างแรงส่งถึงการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ (จีดีพี) แต่ไม่ทันไร ต้องมาประหวั่นพรั่นพรึงโรคระบาดและการล็อกดาวน์อีกรอบ เมื่อภาครัฐ “การ์ดตก” เสียเองในการดูแลแขก “วีไอพี” ทั้งลูกทูต ชาวซูดาน และทหารอียิปต์ที่เดินทางเข้ามาไทย ซึ่งละเลยการ “กักตัว”ตามมาตรการรัฐ จนประชาชนก่นด่าจำนวนมาก โกรธ ไม่พอใจ และทวีตข้อความผ่านแพลตฟอร์มทวิตเตอร์จนติดเทรนด์อันดับ 1

 

ครึ่งปีหลังยังเต็มไปด้วยข่าวร้าย! และสัญญาณลบ โดยเฉพาะ “จีดีพี” ที่ส่อเค้าดิ่งหนัก ตัวอย่างประเทศสิงคโปร์ ประกาศตัวเลขทางเศรษฐกิจไตรมาส 2 ติดลบถึง 41.2% ตกต่ำสุดเป็นประวัติการณ์ ส่วนไทยอาการร่อแร่ไม่ต่างกัน กูรูเศรษฐศาสตร์ดีดตัวเลขคร่าว “ติดลบ 2 หลัก” เห็นแน่นอน คำถามคือ เหตุการณ์เหล่านี้อยู่ในจุด “ต่ำสุด” หรือยัง? แต่ ประเด็นนี้ต่อให้จับยามสามตา คงไม่มีใครตอบได้ชัด ทำให้ธุรกิจต้องหาทาง “รับมือ” กันต่อ และหาทางประคองตัวเองให้อยู่รอด ส่วนผู้ ประกอบการใช้ยุทธวิธีไหน ติดตาม!

 

ในทุกวิกฤติ สิ่งสำคัญสุดที่ธุรกิจต้องดำเนินการอย่างรัดกุมคือการ “การรักษาเงินสด” หรือ Cash is King ไว้ในมือให้มากสุด ยิ่งช่วงโควิดค้าขายไม่ได้ รายรับหดหาย รายจ่ายมาเต็ม โดยเฉพาะต้นทุนคงที่(Fixed cost)เงินเดือนพนักงาน ค่าเสื่อมเครื่องจักร ภาษี ฯ จึงเห็นองค์กรธุรกิจยักษ์ใหญ่งัดวิชาตัวเบา มาตรการรัดเข็มขัดมาใช้อย่าง   เข้มข้น

 

การประชุมประจำปีของบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) บิ๊กเครื่องดื่มครบวงจร(Total Beverage)และอาหารของภูมิภาคเอเชีย มีรายได้ระดับ 3 แสนล้านบาทต่อปี มี "ฐาปน สิริวัฒนภักดี" เป็นแม่ทัพ  และในการประชุมดังกล่าวได้ระบุถึงแนวทางการบริหารจัดการทางการเงินในปีนี้รวมถึงปีถัดไปคือ “เบรกการลงทุน” โดยเฉพาะการลงทุนปกติประจำปี(CAPEX)ของปี 2563

 

นอกจากนี้ บริษัทได้ “ยืดเวลาของแผนการลงทุนที่ไม่จำเป็น” ในช่วงเวลานี้ออกไป รวมถึงมองข้ามช็อตไปถึงปีหน้าด้วย เพราะตราบใดที่ยังไร้วัคซีนต่อกรโควิด การใช้จ่ายเงินลงทุนจึงต้องระมัดระวังมาก โดยแต่ละปีไทยเบฟใช้เงินลงทุนปกติหลักหลายพันล้านบาท

 

การลงทุนของไทยเบฟไม่ได้มีแค่ไทย แต่ในต่างประเทศผ่านกิจการที่บริษัทเข้าไปถือหุ้นด้วย อย่างบริษัท ไซ่ง่อน เบียร์-แอลกอฮอล์-เบฟเวอเรจ คอร์เปอเรชั่น หรือ ซาเบโก้ เวียดนาม ที่ได้รับผลกระทบจากโควิดเช่นกัน โดยยอดขายติดลบ 47% 

 

ส่วน “กำไร” ติดลบ 44% จึงมุ่งลดต้นทุนทางการเงิน ลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ส่วนแผนลงทุน ย้ำว่า “ไม่มีแผนเพิ่มการลงทุน” กลับกันได้ “เลื่อนแผนการขยายธุรกิจ”ในอำเภอกู๋จี (Cu Chi) โฮจิมินห์ และ จังหวัดซ้อกจัง (Soc Trang) ในเวียดนามด้วย

 

ใหญ่ไม่แพ้กัน “เครือสหพัฒน์” ขึ้นชื่อเป็นพี่เบิ่มวงการสินค้าอุปโภคบริโภค แต่เครือยังมีบริษัทนับร้อยใต้ร่มเงา ครอบคลุมหลากเซ็กเตอร์ ทั้งสิ่งทอ นิคมอุตสาหกรรม อาหาร เครื่องสำอาง ฯ และมีพนักงานกว่า“แสนคน” เมื่อวิกฤติระลอกนี้หนักกว่าอดีต ทั้งวิกฤติต้มยำกุ้ง     น้ำท่วมใหญ่ เพราะการล็อกดาวน์ทำให้ขายสินค้าไม่ได้และยอดขายหายทันที 90% แม้ปลดล็อกดาวน์แล้ว ความต้องการกลับมาแต่การ ไร้ซึ่งสัญญาณบวกทางธุรกิจทำให้ต้องงัดวิชาตัวเบามาใช้

 

“ธรรมรัตน์  โชควัฒนา” กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) เล่าทิศทางการขับเคลื่อนธุรกิจ จากนี้ไปจะต้องทำองค์กรให้ “เบาที่สุด” นั่นหมายถึงค่าใช้จ่าย ต้นทุนทุกอย่างต้องบริหารอย่างรัดกุมและรีดไขมันให้มากสุด

 

ขณะที่เงินสดสำคัญ ทำให้การค้าขายสินค้าแฟชั่น ซึ่งปกติใช้เวลาในการระบายสต๊อกร่วม 2 ปี นาทีนี้ต้องสปีดขายภายใน 1 ปี เพื่อ      “ตุนกระแสเงินสด” ไว้ เพราะไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น หรือ มีมรสุมลูกใหม่ถาโถมเข้ามา

 

ส่วนการลงทุน “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ บอกชัดขอ“เตะเบรก” ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มูลค่าพันล้านบาท การผนึกพันธมิตรญี่ปุ่นขยายห้างดองกิ ซึ่งต้องหารือกับเพื่อทบทวนแผนอีกครั้งหลังได้รับผลกระทบจากโควิด

 

++เอสเอ็มอีท่องคาถา 2 L 2 ต.

ยักษ์ใหญ่เน้นตุนกระสุนทุนไว้ มาดูผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี)กันบ้าง จะปรับกระบวนยุทธอย่างไรให้อยู่รอดเมื่อวิถีปกติใหม่มาเยือน

 

วีระศักดิ์  สุตัณฑวิบูลย์  รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงเทพ จำกัด(มหาชน) บอกว่า วิกฤติโควิดรุนแรงรอบร้อยปี ยิ่งเทียบวิกฤติปี 40 เวลานั้นเอเชียกระทบหนักมาก แต่สหรัฐ ยุโรปยังแข็งแรง เมื่อมรสุม  รุมเร้า ทำให้นิตยสารดังระดับโลกสำรวจความเห็นซีอีโอบริษัทระดับโลก ต่างเห็นพ้องการฟื้นตัวของเศรษฐกิจใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปี หรือไตรมาสแรกปี 2565 จึงจะเห็นดัชนีขาขึ้น

 

“รอบนี้เป็น Global Issue และเศรษฐกิจกระทบหนักกว่าภาวะเศรษฐกิจตกต่ำหรือ Great Depression ในปี 1929”

 

เมื่อวิกฤติใหญ่ จึงกวาดผู้ประกอบการทุกระดับทั้งเล็กใหญ่ให้เผชิญความยากลำบาก รวมถึงธนาคารพาณิชย์(แบงก์) ด้วย จึงปรับวิธีคิด การทำงานให้ “กระชับ” เคลื่อนทัพเร็วขึ้น ขณะเดียวกันธนาคารแห่ง ประเทศไทย(ธปท.) ยังขอความร่วมมือให้แบงก์งด!จ่าย "เงินปันผลระหว่างกาล" และ "งดซื้อหุ้นคืน" เพื่อสร้างภูมิคุ้มกันให้กับระบบ สถาบันการเงินและเศรษฐกิจก่อนที่ไวรัสร้ายจะหายไป

 

“แบงก์ชาติมองการณ์ไกล เหมือนปลุกแบงก์พาณิชย์ให้ตื่นตี 5 มาวิ่ง ทุกวัน ต้องอยู่ในกรอบ ให้เราคิดเยอะขึ้น ระมัดระวังความเสี่ยงมากขึ้น เราต้องทำประเมินความสามารถรับวิกฤติหรือStress Test เหมือน เช็กร่างกายตลอด ทำให้ระบบสถาบันการเงินแข็งแรง”

 

ฝั่งของแบงก์เดินเกมรัดกุม ส่วนการดูแลผู้ประกอบการเอสเอ็มอี เพื่อให้รอดไปด้วยกันต้องมี หากมองธรรมชาติของเอสเอ็มอี วีระศักดิ์     ฉายภาพการเกิด-ดับทางธุรกิจเป็นไปอย่างรวดเร็ว วันนี้ตลาดเปลี่ยน  ยิ่งโควิดเป็นพายุที่สร้างความเสียหายรุนแรง จะอยู่รอดได้ อย่างแรกต้อง “เปิดใจ” ไม่คิดติดอยู่ในกรอบเดิมๆ มองโลกตามจริง วิเคราะห์แนวโน้มภาพใหญ่ให้ออก เช่น วันนี้โลกไร้พรมแดนหรือ Globalization เปลี่ยน แยกออกจากกัน ยิ่งโควิดทุบเศรษฐกิจพังพาบ ทุกประเทศต้อง หันมาพึ่งพาตนเองมากขึ้น เช่น จีนไม่ต้องการให้คนเดินทางออกนอกประเทศเพราะกังวลการนำเชื้อโรคกลับมา ยิ่งกว่านั้นเงินทองไม่ไหลออกนอกประเทศด้วย

 

“โควิดทำให้คนจนลงทั่วโลก คนจะตกงานถึง 400 ล้านคนทั่วโลก   เราต้องมองให้ออกว่าเกิดอะไรขึ้นกับโลก”

 

เห็นภาพใหญ่ เอสเอ็มอีจะค้าขาย ต้องดูว่า สินค้าอะไรที่อยู่ในกระแส เพราะบ่งชี้ถึงความต้องการตลาด(Demand)และพร้อมจะ “แข่งขัน”  หรือไม่ เอสเอ็มอี ลำพังขนาดย่อมเยาอยู่แล้ว การลุยธุรกิจลำพังยิ่งยาก การรวมกลุ่มหรือคลัสเตอร์ ดึงพรรคพวกผนึกกำลัง(Synergy)ในห่วงโซ่การผลิต(Supply chain)เพื่อให้เกิดคุณค่า(Value Creation) เพิ่มความแข็งแรงให้ธุรกิจ

 

“วันนี้คนจนลง กำลังซื้อลด ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับความมั่นคงในชีวิตมากขึ้น ตัวอย่างชาวอเมริกันออกมา เสี่ยงยอมติดโรค เพราะไม่มีกิน มีเงินในกระเป๋าน้อย และต่างประเทศนำเงินในอนาคตมาใช้เยอะมาก สถานการณ์ดังกล่าวทำให้การจับจ่ายใช้สอยด้วยอารมณ์ (Emotional) น้อยลง ใช้เหตุผลากขึ้น การซื้อสินค้าจึงเลือกของดีก่อน แต่ราคาต้องตอบโจย์ด้วย ซึ่งของดีราคาดี ผู้ประกอบการทำคนเดียวไม่ได้ ต้องร่วมมือกันทั้งซัพพลายเชน ทำให้ต้นทุนต่ำลง เพื่ออยู่ได้”

 

แบงก์คลุกคลีกับผู้ประกอบการหลากหลายธุรกิจ เห็นเค้าลางเซ็กเตอร์ไหน “รุ่ง” และกำลังเจ๊ง!! นาทีนี้จึงฝากให้เอสเอ็มอีท่อง 

“คาถา 2 L 2 ต.” ให้ขึ้นใจด้วย เพราะเป็นหัวใจสำคัญใน

การทำธุรกิจ ได้แก่ 

L: Light ทำตัวให้เบา และ 

L : Liquid มีสภาพคล่องเพียงพอ

ต: ต่าง เอสเอ็มอีต้องทำธุรกิจแตกต่างจากคนอื่น หากสินค้าเหมือนกัน จุดจบคือการต่อสู้ด้านราคาซึ่งมีแต่ “ตายกับตาย”  และ 

ต : ต่ำต้นทุนการผลิตต่ำเพียงพอหรือไม่ และต้องขายในราคาเหมาะสมหรือราคาต่ำ ที่ขาดไม่ได้ต้องหมั่นเรียนรู้ (Learn how to learn) อยู่เสมอเพื่อปรับทักษะการทำธุรกิจการผลิตสินค้าใหม่

 

“ทำธุรกิจวันนี้อยากอยู่รอด ต้องท่องคาถาทุกวัน 2 L 2 ต รวมถึงมีสปีดสำคัญมาก คิดเร็ว ตัดสินใจเร็ว ดำเนินการเร็ว หากยึดหลักได้ จะช่วยระมัดระวังความเสี่ยง”

 

ออนไลน์ต้องมาก่อน

วิกฤติโควิดไม่ได้ให้บทเรียนแค่การตั้งการ์ดเรื่องสุขภาพ แต่ธุรกิจต้องตั้งการ์ด “กระจายความเสี่ยง” ครั้งสำคัญด้วย เพราะมาตรการล็อกดาวน์ สะเทือนค้าขายช่องทางหน้าร้าน(Physicla/Offline) มีเพียงการช้อป ด้วยปลายนิ้วผ่าน “ออนไลน์” ภาวุธ พงษ์วิทยภานุ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ตลาดดอทคอม จำกัด จึงถือโอกาสย้ำทำการค้ายุคนี้ออนไลน์ต้องมาก่อนหรือ Online First! โดยธุรกิจที่เจ้าตัวลงทุน กว่า 20 บริษัท ส่วนที่เป็นออนไลน์เติบโต 200% และขนส่งเติบโต 150% แม้ว่าการชำระเงินในส่วนที่จับกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติจะ  รายได้เป็นศูนย์ก็ตาม

 

นักการตลาดพูดกันมากทั้ง New Normal, Next Normal, Old Normal แต่ที่ทุกคำสะท้อนถึงพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนหลังโควิด หนึ่งในนั้นคือการชอปปิงออนไลน์ เป็นเทรนด์ที่มาแน่ เมื่อผู้บริโภค เปลี่ยน แบรนด์ไม่ปรับได้อย่างไร ดังนั้นการมีหน้าร้านออนไลน์จึงต้องทำทันที และค้าขายไม่จำกัดแค่ในไทย ควรเปิดตลาดไร้พรมแดนจับ ลูกค้าทั้งโลก เพราะมีแพลตฟอร์มเอื้อทั้งมาร์เก็ตเพลสเจ้าใหญ่ อาลีบาบา อเมซอน โซเชียลคอมเมิร์ซ “ทำตลาดให้กว้าง ก้าวให้ไกล” 

 

หากไม่ต้องการไปไกลถึงตลาดอีกซีกโลก แนะตลาดประเทศเพื่อนบ้าน กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม(CLMV)เป็นขุมทรัพย์ใหญ่ไม่น้อย และกำลังเจริญเติบโต ที่สำคัญผู้บริโภคชอบสินค้าไทยเป็นแต้มต่อชั้นดี

 

ส่วนสินค้าจะขาย ย้ำเสมอต้อง “แตกต่าง” และสร้างแบรนด์แทนการรับจ้างผลิต(OEM)ได้แล้ว เพราะภูมิทัศน์(Landscape)การแข่งขันเปลี่ยน การต่อสู้สินค้าจีนที่ต้นทุนต่ำและทะลักเข้าไทยยากยิ่งนัก

 

“โควิดทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนอย่างสิ้นเชิง หากคุณไม่ปรับ  ยังอยู่เหมือนเดิม ลูกค้าไปข้างหน้าก่อนคุณแล้ว คุณก็ลำบาก หากจะขายสินค้ายุคนี้ต้อง Online first เพราะวันนี้ผู้บริโภคอยากซื้อ         รับประทานอะไรหยิบมือถือมาหดสั่งซื้อได้หมด และประเทศไทยมี สาธารณูปโภคพื้นฐาน (Infrastructure) พร้อมท้ังระบบการชำระเงิน การขนส่งที่มีให้เลือกนับสิบราย จากอดีตมีเพียงไปรษณีย์ไทย มือถือจอใหญ่ อินเทอร์เน็ตรองรับการชอปปิงสะดวกขึ้น”

 

การตลาด Reinvent

มีสินค้าดี ถ้าขาดอาวุธทางการตลาดเด็ดๆ การแจ้งเกิด และสร้างยอดขายลำบาก “อนุวัตร  เฉลิมไชย”  นายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย แนะว่านี่คือนาทีทองของการทำใหม่ หรือ Reinvent   ฉีกกรอบพาแบรนด์สินค้าออกกรอบการทำตลาดแบบเดิมๆ แต่ต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์มากขึ้น กรณีศึกษาแบรนด์หรูอย่าง “หลุยส์  วิตตอง” ยอมผันตัวผลิตเจลแอลกอฮอล์ ผลิตภัณฑ์ความงามระดับโลก “ลอรีอัล” ผลิตหน้ากากป้อนตลาด แบรนด์เหล่านี้ไม่เพียงได้ใจ ผู้บริโภคไม่พอ แต่ได้ช่วยสังคมด้วย

 

เพราะสถานการณ์โควิดยังวางใจไม่ได้ อีกทั้งคลื่นสึนามิลูกใหญ่ “เศรษฐกิจทรุด” ยังจ่อคิวซ้ำเติมธุรกิจ แค่ทำใหม่ไม่พอ จังหวะนี้ผู้  ประกอบการต้อง “ลด-ตัดทอน” Reduce สิ่งที่ไม่จำเป็นลง ให้ตรงกับความต้องการ (Damand) ที่ลดน้อยถอยลง จะผลิต (Supply) เท่าเดิม ไม่ได้ ตัวอย่าง สายการบินยอมลดเส้นทาง ตารางการบินให้สอดคล้องสถานการณ์ ยุคนี้จะใหญ่เพื่อกินรวบอาจเสี่ยง การปรับขนาดหรือ Rescaling จำเป็นมาก

 

“องค์กรต้องทำให้ตัวให้เบา เพื่อเคลื่อนทัพให้เร็ว (Agile) มุ่งประหยัดต้นทุน ค่าใช้จ่าย รักษากระแสเงินสด พยุงธุรกิจให้อยู่รอด การลงทุนไหนไม่จำเป็นเบรก”ไว้ก่อน แต่หากต้องการขยับขยายต้องเพิ่มความ ระมัดระวัง อย่าลงทุนเกินตัว เพราะหากเจอวิกฤติใหม่จะกลับตัวไม่ทัน” เพราะวันนี้โลกกำลังอยู่บนความไม่แน่นอน หรือ VUCA World ได้แก่ ความผันผวนที่เกิดขึ้นตลอดเวลา (Volatility) ความแน่นอนถูกแทนที่ด้วยความไม่แน่นอน (Uncertainty) แถมด้วยความสลับซับซ้อนยิ่งขึ้น (Complexity) และอะไรๆก็ไม่ชัดเจน มีความคลุมเครือไปหมด (Ambiguity)

 

ปรับตัวรอบที่ร้อย BCP ต้องพร้อมเสมอ 

ยุคนี้มีแผนธุรกิจหลักอย่างเดียวคงไม่พอ แต่ต้องมีแผนสองสำรองไว้เคลื่อนธุรกิจอย่างต่อเนื่องด้วยหรือ BCP : Business Continuity Plan รองรับโรคระบาดรอบสอง และปัจจัยลบอื่นที่มองไม่เห็น รวมถึงต้อง “ปรับตัว” ตลอด “ดร.พีรวัฒน์    ชูเกียรติ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท สยามดนตรียามาฮ่า จำกัด ย้ำหนักแน่น “ธุรกิจที่ปรับตัวเก่งจะสามารถอยู่รอดได้ท่ามกลางวิกฤติ” แม้บริษัทคร่ำหวอดในวงการธุรกิจหลายสิบปี แต่ไวรัสร้ายกระทบการขายสินค้าทั้งเครื่องดนตรี เครื่องเสียงบ้านฯ ผ่านช่องทางตัวแทนจำหน่ายหรือดีลเลอร์ จึงต้อง ปรับตัวลุยออนไลน์ ในส่วนของการทำการตลาด (Digital marketing) สื่อสารแบรนด์ถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย

 

ส่วนการขายพึ่งพาพันธมิตร “โซนิควิชั่น กรุ๊ป” ที่ครบเครื่องทั้งช่องทางค้าปลีก(Modertrade) 50 แห่งทั่วไทย มีช่องทางออนไลน์ จึงผนึกกำลังกันสร้างการเติบโตด้วยกันแบบทวีคูณ ทั้งนี้การทำตลาดและใช้พลังพันธมิตรบุกออนไลน์ ยังเป็นหนึ่งใน BCP ที่ทำให้ธุรกิจเดินหน้า ต่อได้ด้วย

 

อีกหนึ่งตัวอย่างที่งัด BCP มาใช้ คือ “กัมพล นิสิตสุขเจริญ"  กรรมการบริหาร บริษัท ไร้ท์แมน จำกัด และผู้ก่อตั้งเวอร์ชวล โซลูชั่น ซึ่งเดิมบริษัทพึ่งพาการจัดอีเวนท์สารพัดแบบทั้งงานเอ็กซิบิชั่น      เทรดโชว์ฯ จากลูกค้า แม้จะมี “เสาหลัก” อื่น เช่น การสร้างงานถาวรอย่างศูนย์การเรียนรู้ พิพิธภัณฑ์ ธีมปาร์คต่างๆ ช่วยการกระจายความเสี่ยง แต่การวางแผนสองเพื่อให้การดำเนินธุรกิจยังมีต่อเนื่อง จำเป็น ทำให้ตัดสินใจตั้ง “เวอร์ชวล โซลูชั่น” การจัดงานอีเวนท์ออนไลน์เสมือนจริงมาช่วยเสริมทัพ

 

“เจตนารมย์การตั้งเวอร์ชวลโซลูชั่น เพราะเราต้องการให้ธุรกิจยังเดิน ต่อได้ เป็น BCP ของเรา”

 

การปรับกระบวนท่าทางธุรกิจถือว่ามีให้เห็นตลอด แม้จะต้องปฏิบัติการ ถี่แค่ไหน หากช่วยให้องค์กรอยู่รอดได้ เชื่อว่าเป็น “ทางเลือก” ที่ยากจะปฏิเสธ

 

อย่างไรก็ตาม ยุทธการเหล่านี้ เป็นเพียงตัวอย่าง คำชี้แนะจากองค์กร ธุรกิจ กูรูที่มีประสบการณ์ ซึ่งเป็นอีกหนึ่งแนวทางที่ช่วยให้เกิดการ Learn how to learn ได้ไม่มากก็น้อย

 

ที่สำคัญครึ่งปีหลัง ธุรกิจต้องไม่ประมาท การ์ดอย่าตก!!

 

 

ที่มา กรุงเทพธุรกิจ

วันที่ 19 กรกฏาคม 2563