ซีอีโอธุรกิจระดับโลกรับมือ "ซัพพลายเชน" ป่วน ขณะซีอีโอบริษัทชั้นนำโลกจำนวนมากตระหนักดีว่า กำลังสูญเสียธุรกิจเพราะผูกติดอยู่กับระบบซัพพลายเชนที่ไม่มีความยืดหยุ่นอย่างมากในปัจจุบัน

 

นานกว่า 1 ชั่วคนมาแล้วที่บรรดาผู้บริหารระดับสูงของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ใช้กลยุทธ์เลือกตั้งโรงงานผลิตในที่ห่างไกลที่ต้นทุนการผลิตไม่สูง จ้างแรงงานที่มีทักษะความชำนาญต่ำและพึ่งการผลิตที่เรียกว่า "ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี"  (Just-in-Time Production System) หรือเจไอที ซึ่งหมายถึงวิธีการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

 

พร้อมทั้งลดการผลิตที่เกินความจำเป็น จะเป็นการผลิตให้กับลูกค้า โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นตัวกำหนดจำนวนการผลิตและวัตถุดิบที่ต้องใช้ในการผลิต โดยสิ่งของหรือบริการที่ผลิตในแต่ละขั้นตอนจะมีจำนวนพอดีสำหรับงานนั้นๆ

แต่นับตั้งแต่เกิดการระบาดของโรคโควิด-19 บริษัทหลายแห่งก็ประสบปัญหาเรื่องการขาดแคลนวัตถุดิบและการจ้างพนักงานให้ผลิตสินค้าให้ รวมทั้งการจองพื้นที่ว่างบนเรือขนส่งสินค้า ซึ่งปัญหาเหล่านี้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการส่งสินค้าให้ถึงมือลูกค้าและการควบคุมคุณภาพสินค้าและบริการ ตั้งแต่รองเท้าผ้าใบ เที่ยวบินสายการบินต่างๆไปจนถึงชั่วโมงรับประทานอาหารเช้าที่ร้านแม็คโดนัลด์

 

คัลแมน ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการที่โกลด์แมน แซคส์ กรุ๊ป อิงค์ และเดลล์ เทคโนโลยีส์ อิงค์ด้วย กล่าวเพิ่มเติมว่า ตอนนี้ลูกค้าของเธอที่อยู่ในอุตสาหกรรมรถยนต์ วงการแพทย์ และในอุตสาหกรรมผลิตสินค้าคงทนถาวรให้ผู้บริโภค ซึ่งปัจจุบันพึ่งพาโรงงานผลิตในยุโรปและเอเชียเริ่มมีความต้องการอยากย้ายฐานการผลิตไปทวีปอเมริกามากขึ้น

 

“ตอนนี้ซีอีโอหลายคนเริ่มตระหนักว่า พวกเขากำลังสูญเสียธุรกิจเพราะติดอยู่กับระบบซัพพลายเชนที่ไม่มีความยืดหยุ่นอย่างมาก และตัวปัญหาก็ไม่ได้มีแค่การระบาดของโรคโควิด-19เท่านั้น แต่มีหายนะภัยทางธรรมชาติด้วย ทั้งน้ำท่วมทางตอนใต้ พายุทอร์นาโดและเฮอริเคนถล่ม” คัลแมน กล่าว

 

ตอนนี้ซีอีโอหลายคนเริ่มตระหนักว่า พวกเขากำลังสูญเสียธุรกิจเพราะติดอยู่กับระบบซัพพลายเชนที่ไม่มีความยืดหยุ่น

 

ขณะที่ “แมสสิโม เรนอน” ซีอีโอเบเนต็อง บริษัทเสื้อผ้าชื่อดังสัญชาติอิตาลี เจอปัญหาเกี่ยวกับระบบห่วงโซ่อุปทานเมื่อเดือนก.ย.ที่ผ่านมา หลังจากที่เขาพยายามสั่งเสื้อโค้ทกันหนาวสีน้ำเงินบนหน้าเว็บไซต์ของบริษัทและพบว่าไม่มีเสื้อโค้ทนี้ในคลังสินค้า

“ผมถามทีมงานว่าเป็นแบบนี้ได้อย่างไร ก็ได้รับคำตอบว่าสินค้าขาดสต็อกเพราะสินค้ามาไม่ตรงเวลา มีปัญหาด้านการขนส่ง ต้นทุนการผลิตเพิ่มอย่างมากในเวลาอันรวดเร็ว และการควบคุมระบบห่วงโซ่อุปทานทำไม่ได้” เรนอน กล่าว      

 

หลังจากเกิดปัญหานี้ บริษัทจึงตัดสินใจเพิ่มกำลังการผลิตที่โรงงานในเซอร์เบีย โครเอเชีย ตุรกี ตูนิเซีย และอียิปต์ แทนที่จะพึ่งพาโรงงานผลิตที่มีต้นทุนถูกกว่าอย่างโรงงานผลิตในประเทศไทย ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญของบริษัทผลิตเสื้อผ้าหลายแห่งที่มีโรงงานผลิตในเอเชียในรอบหลายสิบปี  

 

ส่วนสายการบินเดลต้า แอร์ไลน์ อิงค์ เจอปัญหาที่คู่สัญญาไม่สามารถหาพนักงานทำความสะอาดเครื่องบิน หรือพนักงานเข็นวีลแชร์ภายในสนามบินต่างๆในสหรัฐได้ จึงแก้ปัญหาด้วยการว่าจ้างพนักงานของสายการบิน

 

“ผมไม่รอพนักงานจากที่อื่น ผมเดินหน้าด้วยการว่าจ้างพนักงานในบริษัทมาทำทันที” เอ็ด บาสเตียน ซีอีโอเดลต้า กล่าวเมื่อเดือนส.ค.ที่ผ่านมา

 

บาสเตียน กล่าวเพิ่มเติมว่า สายการบินเดลต้าได้ว่าจ้างพนักงานประจำสนามบินหลายพันอัตราในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา โดยจ่ายค่าจ้างสูงกว่าที่บรรดาบริษัทคู่สัญญาจ่ายให้ โดยตอนนี้มีผู้นำธุรกิจจำนวนมากที่รอให้ตลาดแรงงานคลายจากภาวะตึงตัวแต่สายการบินเดลต้าไม่สามารถรอได้

 

“ผมคิดว่าพนักงานจำนวนมากเกษียณจากงาน และมีอีกมากมายที่ย้ายไปที่อื่น ถ้าคุณบริหารโรงแรมและไม่มีพนักงานในโรงแรมเลย คุณต้องออกไปหาพนักงานและต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ว่าทำอย่างไรจึงจะหาพนักงานมาไว้ในโรงแรมของคุณได้ คุณไม่ได้มีเวทมนต์ที่จะเสกพนักงานพวกนี้ได้เสียหน่อย” บาสเตียน กล่าว

 

กลับมาที่เรนอน ซีอีโอเบเนต็องใช้ช่วงเวลาในฤดูร้อนที่ผ่านมาศึกษาวิธีการแก้ปัญหาต้นทุนการผลิตสินค้าสูงและการส่งสินค้าล่าช้าโดย 58% ของการผลิตสินค้าของบริษัทอยู่ในเอเชีย ซึ่งการจ้างบุคคลที่ 3 ในลาว กัมพูชา จีนและไทยผลิตสินค้าให้ช่วยให้ต้นทุนสินค้าของบริษัทถูกกว่าเมื่อเทียบกับของคู่แข่ง แต่เรนอนก็ต้องเสียเวลาเดินทางเพื่อตรวจโรงงานเป็นประจำเพื่อให้มั่นใจว่าโรงงานใช้วัตถุดิบในการผลิตตามมาตรฐาน

 

ท้ายที่สุด บริษัทจึงตัดสินใจลดการผลิตในเอเชียลงครึ่งหนึ่งใน12-16 เดือนข้างหน้าและโยกงานไปยังประเทศในเมดิเตอร์เรเนียนแทน ซึ่งช่วยลดต้นทุนด้านการขนส่งได้มาก ขณะเดียวกันก็ช่วยลดระยะเวลาในการขนส่งสินค้าให้น้อยลงจากหลายสัปดาห์เหลือแค่สัปดาห์เดียว

 

ที่มา กรุงเทพธุรกิจ

วันที่ 3 พฤศจิกายน 2564